Businessplan und Finanzierung - was die Banken wollen!

Ein gut ausgearbeiteter Businessplan ist viel mehr Chance als Risiko, denn erstens hilft er Ihnen als echter Realitätscheck dabei, Ihr Projekt ein letztes Mal kritisch zu durchdenken, zweitens können Sie jetzt noch an Stellschrauben drehen und drittens macht er Sie sehr sicher im Umgang mit Zahlen und Argumenten – die perfekte Vorbereitung für ein Finanzierungsgespräch mit der Bank.

Ihr Businessplan

Jetzt giltʼs! Ihr Businessplan ist die erste echte Hürde, die Sie mit Fleiß, Genauigkeit und Ehrlichkeit angehen müssen. Natürlich macht dieser Schritt besonders viel Arbeit und verlangt Ihnen vielleicht auch Kompetenzen ab, die Sie so zunächst einmal gar nicht haben.

Aber keine Bange! Es ist Arbeit, die sich in jedem Fall für Sie auszahlen wird. Schließlich geht es hier um den kommerziellen Erfolg Ihrer Selbstständigkeit.

Grundsätzlich ist es ratsam, die Erstellung eines Businessplans von einer öffentlichen Institution wie der IHK oder einem Betriebsberater begleiten zu lassen, da etwaige Fehleinschätzungen weitreichende Folgen nach sich ziehen können. Hat man aber eine solide Planung erstellt und sich gut beraten lassen, dann steht einer erfolgreichen Finanzierung nichts mehr im Weg.

Was Sie brauchen – woraus ein Businessplan besteht

I.       Zusammenfassung des Vorhabens

II.     Gründerperson

III.    Geschäftsidee und Konzept

IV.    Wettbewerb und Markt

V.     Werbung und Marketing

VI.    Personal und Organisation

VII.   Rechtsform

VIII.  Chancen und Risiken

IX.    Finanzierung

X.     Anlagen

I. Die Zusammenfassung

Das Beste kommt zuerst! Die Zusammenfassung ist das Aushängeschild des gesamten Businessplans. Oft legen mögliche Kapitalgeber den größten Wert auf die Zusammenfassung, weil sich hier die Idee, die Umsetzung und der mögliche Kapitalbedarf genauso gut ablesen lassen wie Chancen, Risiken und eine Einschätzung darüber, ob Sie Ihrer Sache auch wirklich gewachsen sind. Der Rest des Businessplans sind sozusagen nur noch die Details zu diesen Aspekten.

Bei aller Bedeutung der Zusammenfassung sollte sie allerdings gleichzeitig so kurz, prägnant und knapp wie möglich ausfallen. Ergehen Sie sich hier keinesfalls in Details, zu denen Sie später noch kommen werden.

Was reingehört

• Was ist das Besondere an Ihnen und Ihrem Konzept?

• Warum haben gerade Sie eine Chance auf dem Markt?

• Wie machen Sie sich und Ihr Restaurant durch die richtigen Werbe- und Marketingmaßnahmen bekannt und populär?

Erzeugen Sie Neugier und Interesse, denn nur wenn Ihnen das ganz zu Beginn gelingt, wird der Leser sich die Mühe machen, auch den gesamten Businessplan zu lesen. Nicht übertreiben, keine Werbebroschüre texten, sondern klar und sachlich die Idee, das Interessante und Ihre Vorstellung vom Weg zum Erfolg darlegen.

II. Die Gründerperson

Ihre Glaubwürdigkeit ist das A und O, das darf nicht unterschätzt werden. Spätestens im persönlichen Gespräch werden alle Unstimmigkeiten sowieso gnadenlos aufgedeckt. Andererseits erwartet niemand von Ihnen, dass Sie perfekt in allen Disziplinen aufgestellt sind und alles wissen, was man zu einer Finanzierung wissen kann. Stellen Sie lieber Ihr Engagement in den Vordergrund und zeigen Sie, dass Sie gerne und schnell lernen und sich mit fremden Themen beschäftigen.

Was dazugehört

• Was ist Ihr Gründungsmotiv und warum funktioniert die Idee mit Ihnen?

• Welche Erfahrungen haben Sie bereits in der Gastronomie gesammelt?

• Haben Sie besondere Qualifizierungen in der Organisation, in der Küche, im Service, in der Branche, bei der Administration oder zum Beispiel bei Events, die Sie besonders auszeichnen?

• Wenn Sie noch kein Gastro-Profi sind: Warum brennen Sie für Ihre gastronomische Idee?

Es ist nicht zwingend ein Nachteil, als Nichtprofi ein Restaurant, ein Bistro, eine Bar, einen Pop-up-Store oder ein Café eröffnen zu wollen. Stellen Sie einfach Ihre Fähigkeiten heraus. Und vor allem: Seien Sie ehrlich! Wenn Sie etwas noch nicht können oder wissen, dann tun Sie nicht so, als ob. Formulieren Sie den Nachholbedarf und beschreiben Sie, wie Sie sich das fehlende Fachwissen aneignen oder sich bestimmte Qualifikationen beschaffen werden.

III. Geschäftsidee/Konzept

Wenn Sie die Konzeptphase gut genutzt haben, also Ihre Idee bereits kritisch hinterfragt und auf Machbarkeit geprüft haben, dann ist dieser Teil recht schnell erledigt. Ziel des Businessplans ist, das gastronomische Konzept selbst gut zu verkaufen.

Was Sie erklären sollten

• Was Ihre Idee so besonders macht – das Alleinstellungsmerkmal

• Wer Ihre Gäste sein sollen – die Zielgruppe

• Was Sie alles für die Umsetzung in Angriff nehmen müssen – die Startphase

• Warum es machbar ist, das Konzept zu realisieren – die Umsetzung

Oder anders gesagt: Was sind Ihre Ziele, was ist Ihr konkretes Vorhaben? Gibt es Produkte oder Gerichte, die kein anderer im Umkreis anbietet? Ist Ihre Raumgestaltung so einzigartig und besonders, dass sie Ihre Gäste zum Bleiben und vor allem zum Wiederkommen bringt?

IV. Wettbewerb und Markt

Ein guter Businessplan baut Schritt für Schritt aufeinander auf. Bis hierher kennt Ihr Leser die Projektidee, hat sich bereits mit Ihnen beschäftigt und einiges über die Konzeptumsetzung erfahren. Jetzt kommt die Markt- und Konkurrenzsituation an die Reihe.

Was Sie bereits wissen sollten

• Gibt es in der Nähe ein Restaurant mit ähnlichem Speisenangebot bzw. Gastronomiekonzept?

• Wenn ja: Wodurch unterscheiden Sie sich davon?

• Gibt es in der Nähe bereits ein vermeintlich konkurrierendes Angebot? Wenn ja, dann sollten Sie das unbedingt erwähnen und gleichzeitig erklären, warum das für Sie und Ihren wirtschaftlichen Erfolg kein Problem darstellt bzw. wie Sie bei der Standortsuche hierauf reagieren werden.

Auf jeden Fall gilt: Je besser Sie den Markt, die Szene, die Gegend und die Konkurrenz kennen, umso realistischer können Sie und Ihr Leser Ihre Chancen einschätzen. Und: Man kann auch mit den Füßen recherchieren! Gehen Sie herum, zählen Sie die Gäste bei möglichen Konkurrenten und die Gastronomiedichte. Mittagstisch? À la Carte? Menüs? Brechend voll? Fast leer? Welche Konzepte? On the Fly? Retro? Modern? Style? Wenn man darauf achtet, liegen wichtige Informationen oft wirklich auf und an der Straße.

V. Werbung und Marketing

Sie haben den schönsten Laden mit der besten Idee und einem einmaligen Angebot – jetzt muss das natürlich aller Welt verkündet werden. Ohne ein zielgerichtetes Marketing kann es sehr lange dauern, bis sich dies auch herumgesprochen hat. Zeit, die Sie gerade am Anfang ganz sicher nicht haben werden. Darum kommt es auf den richtigen Marketingmix an.

Wen erreicht man wie? Und was haben Sie zu erzählen?

Gute Instagram- und Facebook-Auftritte sind heutzutage ebenso unentbehrlich wie eine gut gemachte Homepage. Um die digitalen Medien werden Sie also keineswegs herumkommen. Aktiv sein! Präsent sein! Interessant sein! Influencer einladen! Je höher die Reichweite, desto schneller der Erfolg.

Der gute alte Flyer oder auch eine gut platzierte Anzeige haben keinesfalls ausgedient. Je nachdem, wo Sie sich niederlassen wollen, können diese Old-School-Medien eine erstaunliche Marktmacht und Reichweite entwickeln. Auch die Einladung zur Eröffnung mit Umtrunk, Grüßen aus der Küche und ein bisschen Small Talk darf man keineswegs unterschätzen. Freunde, Bekannte, Familien, Nachbarn, Helfer, Lieferanten und Partner einladen! Das sind alles potenzielle Multiplikatoren!

Auch das Versprechen Ihres Betriebs gegenüber den Kunden ist wichtig. Was dürfen diese eigentlich genau erwarten, in Zeiten von Rückbesinnung, Nachhaltigkeit, Klimawandel, Fridays for Future und gesellschaftlichem Wandel? Neben Rezept und Geschmack rücken zunehmend soziale, ökologische und gesellschaftliche Aspekte in den Fokus des Interesses. Also:

• Haben Sie ein besonders umweltfreundliches, nachhaltiges Konzept?

• Arbeiten Sie vor allem mit Metzgern und Bauern aus der Region?

• Verwenden Sie Bioprodukte?

• Folgen Sie bestimmten ethischen Grundsätzen wie Tierwohl oder Schutz der Meere?

Machen Sie sich zur Marke, die unverwechselbar für etwas steht! Das müssen nicht zwingend Bio-, Öko- oder Trendthemen sein, aber sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb sofort mit Ihrem Konzept in Verbindung gebracht wird.

VI. Personalplanung und Organisation

Ein Gründer muss nicht alles können, aber er muss wissen, wer es kann – hier sind Ehrlichkeit und eine realistische Selbsteinschätzung wichtig.

Worüber Sie nachdenken sollten

• Welche Kompetenzen sind für Ihr Unternehmen erforderlich?

• Wo liegen Ihre Stärken?

• Was können Sie auf keinen Fall selbst erledigen?

• Wer ergänzt Sie optimal, vor allem in der Gründungsphase?

• Wen benötigen Sie später für den laufenden Betrieb?

Angenommen, Sie selber sind kein ausgebildeter Koch, dann sollte bereits in der Gründungsphase zur Küchenplanung ein Gastroberater oder ein erfahrener Koch zurate gezogen werden. Durch eine geschickte und professionelle Planung der Küche mit all ihren Gerätschaften, Truhen, Anrichten und so weiter können nämlich bereits im Vorfeld viele Arbeitsschritte optimiert werden. Damit sparen Sie Zeit und Geld und die Küche funktioniert später auch unter Volllast erstklassig, ohne dass sich das Personal in die Quere kommt. Der laufende Betrieb wird dann von Ihrem Koch geleitet. Sie kümmern sich um Bestellungen, Personalplanung und administrative Themen. Arbeit geteilt, Arbeit geschafft.

Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Gerade wenn ein Gastronomiebetrieb neu eröffnet wird, sollte man im Zweifel eher zu viel als zu wenig Personal einplanen. Zu Beginn muss sich Ihr Laden ja erst einmal bei den Kunden beweisen und sich einen möglichst guten Namen machen. Und wenn die Anlaufphase von langen Wartezeiten, schlechtem Service und überfordertem Personal geprägt ist, wird es sehr schwierig, einen schlechten Ruf wieder loszuwerden – selbst wenn der Fehlstart nur eine Ausnahme war.

Für den normalen laufenden Betrieb ist ein festes und zuverlässiges Stammteam wichtig. Am besten besetzen diese Mitarbeiter auch regelmäßig dieselben Schichten. Damit wird eine Planungsgrundlage und -sicherheit für alle gebildet, auf die man sich in der weiteren Personalplanung verlassen kann. Mit zusätzlichen Teilzeitbeschäftigten oder Minijobbern können Stoß- und Saisonzeiten gehandhabt werden.

Bedenken Sie also genau, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sie zu Beginn und wie viele Sie auf lange Sicht brauchen werden und fangen Sie rechtzeitig mit der Suche an!

VII. Rechtsform

Das Thema ist komplex und erfordert einige Überlegungen, die Sie im Vorfeld anstellen müssen. In Deutschland gibt es nämlich insgesamt neun Rechtsformen, zwischen denen Sie sich entscheiden können bzw. müssen.

Was viele nicht bedenken: Die Rechtsform dient in allererster Linie dem Schutz des Besitzers, also Ihnen. Natürlich will auch Ihr Kapitalgeber nicht ins Risiko gehen müssen und ist insofern sehr daran interessiert, dass Sie eine Rechtsform wählen, die beiden Seiten und Ansprüchen, also Ihnen und zum Beispiel der Bank, am besten entsprechen.

Im Businessplan sollten Sie also darlegen, zu welcher Rechtsform Sie tendieren und ob Sie, wenn es eine mit Eigenkapital sein sollte, über die Mittel verfügen, die zur Gründung erforderlich sind.

Welche Rechtsform die beste für Ihr Vorhaben ist, besprechen Sie daher mit einem Fachanwalt für Unternehmensrecht, einem guten Steuerberater, öffentlichen Gründerberatern oder auch mit Experten Ihrer IHK.

VIII. Chancen und Risiken

Je größer die Chancen, desto größer die Risiken, das wissen auch potenzielle Kapitalgeber. Daher wäre es naiv und falsch, zu behaupten, es gäbe keine Risiken, oder sich Risiken kleinzureden. Viel wichtiger ist es, diese zu erkennen, realistisch einzuschätzen und darzulegen.

Mit Unwägbarkeiten kennen sich Banken zwar sehr gut aus, sie möchten aber auch konkrete Lösungsansätze für ein mögliches Worst-Case-Szenario von Ihnen geschildert bekommen.

Auch hier gilt wieder die Devise: ehrlich, sachlich, selbstkritisch und offen beschreiben, was alles passieren kann, auf das Sie keinen direkten Einfluss haben. Das reicht von plötzlicher schwerer Erkrankung bis zur Fehleinschätzung im Markt, plötzlichen extremen Preissteigerungen im Einkauf, starken Miet- oder Pachterhöhungen, Entmietung oder Wetterkatastrophen, wenn Sie zum Beispiel ein Ausflugslokal auf dem Land im Sinn haben.

IX. Finanzierung

Beim Geld fängt die Freundschaft nicht an, hier hört sie auf. Trotzdem sollten Sie Ihren Kapitalgeber oder Ihre Bank auf keinen Fall als Gegner, sondern unbedingt als Ihren konstruktiven Partner ansehen, mit dem Sie gemeinsam erfolgreich sein wollen. Natürlich muss jetzt alles auf den Tisch, aber ohne differenzierte Details kann sich der Banker kein Bild von den wirtschaftlichen Aussichten Ihres Projekts machen und auch sein Risiko nicht gut genug einschätzen. Darum sollten Sie sich auch hier viel Mühe geben, nichts schönreden und lieber schlechtere Annahmen treffen als allzu hoffnungsvolle.

Die Grundlage der Finanzierungsplanung bilden die Privatausgaben und die betrieblichen Kosten. Bei den betrieblichen Ausgaben und vor allem bei den Einnahmen ist eine eher pessimistische Einschätzung der richtige Weg.

Was viele Gründer bei den privaten Ausgaben überschätzen, ist die Möglichkeit, die eigenen Ausgaben und Ansprüche extrem herunterzufahren. Dies funktioniert in den wenigsten Fällen. Rechnen Sie hier lieber mit den privaten Ausgaben, die Sie in Ihrer aktuellen Lebenssituation haben.

Für Ihren Kapitalgeber ist und bleibt die Finanzierung das Kernstück des Businessplans. Hieraus kann er ablesen,

• wie realistisch die Schätzungen der Ausgaben und Einnahmen sind,

• wie hoch der mögliche Mindestumsatz im Worst-Case-Szenario ist,

• ob auch dann noch alle Kosten gedeckt und die Gehälter gezahlt werden können,

• wie hoch Ihre privat veranschlagten Ausgaben sind.

 

Unser Tipp: Den Finanzbedarf lieber großzügig planen, dann kippen die Finanzierungen nicht gleich bei der ersten Geschäftsflaute oder bei Anlaufproblemen. Keine Sorge: Liegen Sie zu hoch, wird Ihr Banker Sie schon darauf aufmerksam machen.

 

Die Bestandteile des Finanzierungsteils

1. Investitionsplan

2. Finanzierungsplan

3. Sicherheiten

4. Kapitaldienst

5. Privatausgaben

6. Berechnung des notwendigen Mindestumsatzes

7. Berechnung des möglichen Umsatzes

8. Rentabilitätsvorschau

9. Umsatzplanung

10. Betriebsmittelbedarf

11. Liquiditätsplanung

Wenn Sie nicht schon ein sehr routinierter Gastronom mit großer Erfahrung in der Finanzverwaltung und -planung sind, dann sollten Sie im Vorfeld einen Fachmann hinzuziehen, da es sich bei der Finanzierung um ein äußerst komplexes Sachgebiet handelt.

 

Noch ein Tipp: Die IHK oder auch unser Partner DEHOGA bieten kostenlose Finanzierungsberatungen an.

X. Anlagen

Hier sind Zeugnisse, Urkunden und andere wichtige Dokumente anzufügen, die alle relevanten Informationen beinhalten und als Nachweise dienen.

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